Bij maakbaarheid speelt de vraag hoe mensen hun omgeving gericht kunnen beïnvloeden en vormen. Kunnen we organisaties vormgeven en veranderingen maken? Is leiderschap maakbaar? Hoe geven we vorm aan de besturing van ondernemingen? Welke nieuwe begrenzingen ontstaan als we iets hebben gemaakt en vastgezet? Hoeveel ruimte is er voor nieuwe makers? Ontstaan er nieuwe perspectieven over maakbaarheid? Is de toekomst maakbaar en wie zijn de nieuwe makers? Deze intrigerende vragen staan centraal in het M&O themanummer 2008. Dit themanummer was gekoppeld aan het M&O jaarcongres 2008. Kernvraag van het congres is hoe we onze omgeving kunnen maken en wie de oude en nieuwe makers zijn die vorm geven aan onze toekomst.

In dit artikel onderzoeken we de implicaties van de verdwijnende grens tussen een organisatie(deel) en haar omgeving op het werk van de verandermanager. Deze zoektocht raakt de tradities van organiseren, veranderen, leren en betekenisgeven. Aan de hand van een casus schetsen we hoe organiseren te zien is als collectieve betekenisgevingsprocessen. Doorredenerend blijkt veranderen het gezamenlijk reflecteren op-, en reconstrueren van dit organiseren. Een verandermanager moet dan een leerproces op gang brengen. Door de casus stapje voor stapje met theorie te verbinden, onderscheiden we vier verschillende manieren om dit leren te organiseren. Elke manier werken we uit naar de rol van de verandermanager en mogelijke interventies. Tevens in het engels gepubliceerd in J. Boonstra en L. de Caluwé (eds), Intervening and Changing. Looking for meaning in interactions.- John Wiley & Sons, Ltd, 2007)

Bij complexe maatschappelijke vraagstukken blijkt vaak dat doorgaan op gebaande paden niet leidt tot de gewenste, noodzakelijk geachte uitkomsten. ‘De knop moet om’ is het adagium. Echter hoe en aan welke knoppen kun je draaien? In dit artikel beschrijven we een groep ambtenaren in een beleidsproces richting duurzame landbouw. Hun huidige wijze van organiseren, hun structuren, opvattingen en gewoonten, lijken het bereiken van duurzame landbouw te stagneren. Middels een reflectief actie onderzoek, in co-productie met betrokkenen, gaan we op zoek naar die knoppen. We zoeken naar de stagnaties en onderliggende patronen in hun wijze van organiseren en ontwikkelen zo gepaste interventies. Als theoretisch uitgangspunt gebruiken we de configuratiebenadering, die interveniëren en veranderen vanuit een samenhangend sociaal en cognitief perspectief beschouwt. Tevens in het engels gepubliceerd in The Journal of Applied Behavioral Science, 2007, 43

De orde van Organisatieadviseurs noemt reflecteren in haar Body of Knowledge and Skills één van de kerncompetenties van een organisatieadviseur. Een methode om dat te doen, is ‘Reflective Project Journal’. De achtergronden.

Eerder in de serie vaktechniek bleek dat ‘reflecteren meer dan evalueren’ is. In dat artikel werd ingegaan op het ‘wat’ en ‘waarom’ van reflecteren. En niet op het hoe. Hoe is het reflecteren in de eigen praktijk vorm te geven?

Zowel binnen de Orde voor Organisatieadviseurs als binnen de verschillende adviesopleidingen wordt gepredikt dat adviseurs moeten reflecteren. Dat zou belangrijk zijn voor de kwaliteit van dienstverlening en de professionalisering van de adviseur zelf. Maar wat doe je eigenlijk als je reflecteert?